– God samverkan var en väsentlig faktor som starkt bidrog till att ett komplext projekt som detta höll tidplanen till en kostnad som ligger nästan 500 miljoner kronor lägre än budgeten. Det säger Tommy Stjernfeldt, projektledare vid Akademiska Hus, som är byggherre.
I april 2018 var Biomedicum klart för inflyttning. Slutkund var Karolinska Institutet och generalentreprenör var Skanska. Projektet har fått uppmärksamhet för att vara ett av norra Europas modernaste anläggningar i sitt slag. Men också för att det blev drygt två miljarder kronor, cirka 20 procent under den reviderade projektbudgeten.
På frågan hur det var möjligt svarar Tommy Stjernfeldt vant med 19 punkter. Några av dessa är en tät och professionell samverkan på alla plan, ett fönster i konjunkturen som innebar att man kunde göra fördelaktiga upphandlingar, en entreprenör som vill och förstår, en bra teamkänsla mellan Karolinska Institutet, Akademiska Hus och Skanska och en trevlig atmosfär.
Professionell samverkan på alla plan
Hösten 2013 upphandlades Skanska som generalentreprenör av Akademiska Hus och de båda företagen ingick ett samverkansavtal. Tommy Stjernfeldt fortsätter:
– I avtalet beskrev vi skriftligt vad vi förväntade oss av Skanska. Tillsammans satte vi sedan ihop ett dokument om hur vi skulle leva upp till målen.
Stefan Hedenström, produktionschef, och Anders Barosen, projektchef, båda vid Skanska Region Hus Stockholm Nord är två nyckelpersoner som var med genom hela projektet.
– Samverkansavtalet fungerade överlag väldigt professionellt, säger Anders Barosen. Både Akademiska Hus och Skanska är ju stora aktörer och samarbetet mellan oss var bra. Visst händer det saker, men det har vi alltid kunnat hantera.
Men man ville föra känslan av samverkan och välmående ut till varje yrkesarbetare i projektet.
Välmående, människorna och teamen
– Därför hade jag och Tommy ett två timmar långt seminarium med alla som jobbade i projektet, omkring 20 vid varje tillfälle, oavsett vem de var anställda av. Där pratade vi bland annat om deras roll på arbetsplatsen och om välmående med fokus på arbetsmiljö. Det tog mycket av vår tid, men att vi från ledningen gjorde detta personligen hade ett starkt signalvärde, att det här var viktigt, och att alla i projektet var viktiga. Resultatet blev ett bra klimat, hög medvetenhet om de här frågorna och att alla drog åt samma håll.
Projektet tog fem år att genomföra och Stefan Hedenström lyfter fram fördelarna med den relativt långa projekttiden:
– De som ingick i projektet lärde känna varandra och det växte fram en större ansvarskänsla än vanligt, menar han. Den här känslan lyckades vi sprida till de flesta i projektet.
– Trivseln var en stark faktor till att samma nyckelpersoner fanns med genom hela resan, tar Tommy Stjernfeldt vid. Och det var väldigt värdefullt, för det har sparat jättemycket tid och pengar. Folk hade väldigt mycket fakta i huvudet och kunde därför jobba effektivt.
Naturligtvis handlar många av faktorerna som gjorde projektet så lyckat om effektiv organisation, noggrann granskning av handlingar, “stenhård” kontroll på ekonomin och Karolinska Institutet som en professionell hyresgäst. Men Tommy Stjernfeldt återkommer hela tiden till dem som ingår i projektet.
– När jag köper något så är det i slutänden människorna som skapar något. När vi gjorde vår upphandling hade vi en mängd kriterier vi utvärderade, och hela 40 procent handlade om organisationen, alltså människorna och teamen. Och där fick Skanska höga poäng.
Kreativitetsmöten istället för byggmöten
Tommy Stjernfeldt berättar att man normalt har ett byggmöte var 14:e dag, men i detta projekt byttes vartannat byggmöte ut mot så kallade kreativitetsmöten:
– På dem började vi med att stämma av tidsplanen, och sedan ta upp vad som behövde diskuteras, vad som låg framför oss, problem och annat. Dessa möten protokollfördes inte, så det blev högt i tak ibland. Genom att vi vågade ventilera allt på det här sättet fick vi snabbt bort de surdegar och den dåliga atmosfär som trots allt uppstod ibland.
Stefan Hedenström instämmer om att dessa möten var mycket värdefulla:
– De var nästan bättre än byggmötena, tycker han. Vi kom framåt och löste knutar på ett kreativt sätt.
Även inom Skanska fanns en hög grad av samverkan. Skanska Tjeckien var med för att bygga den speciella glasfasaden och Akademiska Hus hade upphandlat Väg och Anläggning Stockholm för grundarbetena.
– Vi satt alla i samma lokaler och jobbade nära, så det var typ samverkan dygnet runt, säger Stefan Hedenström med ett skratt. Det gick snabbt och lätt att kommunicera och vi hade ett bra driv i produktionen tack vare att vi satt så nära varandra. Ibland tog Väg och Anläggning över betongjobb från oss, och ibland gjorde vi tvärtom.
Med några månaders distans till projektet summerar trion några av sina intryck.
Akademiska Hus + Skanska = högre kompetens
– Jag skulle säga att många kände sig stolta över att få vara med i projektet, säger Tommy Stjernfeldt. Det är ett fantastiskt bygge där det pågår en väldigt viktig verksamhet, något som vi alla, familj, släktingar och vänner, kan få nytta av.
– Det kanske det bästa med projektet var när Akademiska Hus kompetens slogs ihop med Skanskas och resultatet blev en totalt sett ännu högre kompetens, tycker Anders Barosen. Alltså att ett plus ett verkligen blev tre! Då känner man att man kan sova gott om nätterna, för man behöver inte oroa sig.
Stefan Hedenström:
– Jag kände att vi arbetade väldigt sammansvetsat som ett arbetslag som jobbade för samma sak, prestigelöst, målinriktat, problemlösningsorienterat och med en fokuserad, men avslappnad känsla. Och det tillsammans blev en enorm styrka.